A través de una serie de post voy a trabajar contigo los 6 Dominios básicos del liderazgo, el primero es la capacidad de escucha. La destreza de escuchar con maestría es mucho más influyente y productiva que la del habla (aunque habla y escucha son actos indisociables), por ese motivo vamos a conocer los fundamentos de la escucha y aprender unas sencillas prácticas para que desarrolles maestría en este difícil arte.
1.- LOS FUNDAMENTOS DE LA ESCUCHA.
La brecha insalvable entre lo que una persona dice y lo que la otra escucha.
Debemos aceptar que hay una brecha insalvable entre lo que una persona dice y lo que la otra escucha, no podemos captar todo lo que el emisor transmite, escuchar de manera efectiva es una compleja labor que consiste en reducir al máximo este espacio.
La tarea por excelencia del liderazgo es la escucha de las necesidades y preocupaciones de las personas para hacerse cargo de ellas.
«Escucha a tu equipo, escucha a tus jefes, escucha a tus clientes, escucha a tus competidores…» es el mantra de Tom Peter.
Si quieres ser entendido por los demás, primero debes entender (Covey).
– Hablar y escuchar forman parte de una misma realidad.
Al comprender la escucha como un acto, podemos diseñarlo y aprender su mecánica. Hablar y escuchar son actos que no podemos trabajar de manera disociada porque forman parte de una misma unidad, uno está en función del otro y se producen de manera correlacionada. Para hablar de manera efectiva a una persona, hemos de escucharla previamente de manera efectiva, la escucha efectiva precede al habla efectiva. Cuando nos sentimos atraídos por el habla de una persona es porque está conectando con nuestras inquietudes, porque habla de lo que nos interesa.
La escucha es un acto interpretativo.
Escuchar no es oír sonidos, es interpretar correctamente lo que la otra persona quiere decirnos, implica comprender. Por eso el escuchar se produce aun cuando no hay sonidos (se escucha por los cinco sentidos). Escuchar no se consuma con la exposición de una persona al habla de otra, requiere de un gran esfuerzo mental.
La escucha eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.
Hablar trae consecuencias.
El hablar no es inocente: todo hablar trae consecuencias, nos abre o cierra posibilidades, puede modificar el futuro. Lo que se habla afecta a mis inquietudes y a mi futuro. Realmente cuando escuchamos, antes que desentrañar la naturaleza del mensaje estamos interpretando si lo que el otro dice nos abre o nos cierra posibilidades, si afecta a nuestros intereses.
Nuestra capacidad de escuchar algo en forma neutral proviene siempre de nuestro grado de compromiso con el mundo.
El elemento esencial en el lenguaje no es el habla sino la escucha, el habla está en función de la escucha, es el fin último (las personas hablan para ser escuchadas), el escuchar valida el hablar.
La efectividad personal más que en el «hablar bien» está en la capacidad para escuchar y ser escuchado de manera efectiva a las personas de dentro de la organización (equipo), y a las de fuera (clientes, aliados, competencia…).
La escucha y la teoría de la comunicación.
El fenómeno de la escucha no lo resuelve la teoría tradicional de la comunicación (emisor, receptor, mensaje, código, canal, ruido) porque la comunicación humana confiere sentido e interpretación al mensaje. La escucha no es un acto mecánico ni automático.
Por la propia naturaleza del ser humano (el hombre es un animal interpretativo), existe siempre una brecha entre el hablar y el escuchar. Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha, y esta distorsión es la mayor fuente universal de conflictos, el ser humano escucha (interpreta) a su favor.
Cuando escuchamos buscamos dar sentido y justificación a nuestras acciones, estableciendo y justificando relaciones entre los intereses de la otra persona con mis inquietudes.
Cuando escuchamos no somos receptores pasivos, estamos interpretando y construyendo historias, este proceso incluye formular preguntas que ayuden a construir la narrativa. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fundados y crear historias coherentes. Mediante la escucha busco alinear las historias de los demás con la mía
Escuchamos a favor de nuestros intereses.
Como seres interpretativos que somos, escuchamos a favor de nuestros intereses, por eso tendemos a escuchar una promesa cuando la otra persona nos está hablando de posibilidades, y de este proceso se generen falsas expectativas. Cuando estés hablando de posibilidades o compromisos di: esto es una posibilidad o esto es una promesa. De todas formas, surgirán conflictos interpretativos, porque la mente humana descontextualiza los mensajes para ponerlos al servicio de sus intereses, de ahí que ante un mismo discurso dos personas interpreten cosas diferentes e incluso contrapuestas.
Escuchar en tres dimensiones.
Tenemos tres formas de escuchar: interpretando lo que otros dicen (narrativa), ver lo que hacen (prácticas), observar cómo sienten (emociones). Las personas son más auténticas en lo que hacen y cómo sienten frente a lo que dicen, por eso hay que focalizar y entrenar más la escucha en estas dos últimas dimensiones. Es mucho más efectivo afinar la escucha de las emociones para conocer los intereses de las personas. De esta simple apropiación, por ejemplo, puedes convertirte en un creador de valor, fundar una empresa exitosa o convertirte en un experto en tendencias de mercado, diseño de modas, nuevos productos o servicios; descubriendo lo que la gente necesita y armando seductoras ofertas ¿Te das cuenta del valor y la trascendencia de la escucha?
La escucha es un juego entre las intenciones del que habla y las inquietudes del que escucha.
El habla efectiva se produce cuando la persona habla con una intención para conectar con las inquietudes de otra para que se haga cargo de algo. A su vez, para hablar efectivamente debemos haber escuchado de forma efectiva. Una vez más, habla y escucha aparecen como un acto indisociable.
Podemos decir que las inquietudes están en la persona que escucha, mientras que la intención está en la persona que habla (te hablo con la intención de influirte, te escucho con la inquietud de escuchar cosas con significado). Esto es muy importante para el trabajo del liderazgo y la dirección puesto que un efecto que busca en el hablar es crear inquietudes en las personas para que se hagan cargo de algo. La fuerza del habla está en la capacidad para crear inquietudes en los otros no en la fuerza de la intencionalidad en sí misma.
No hay escuchar que no esté basado en el futuro del que escucha. La cuestión no está en el interés que tiene para el orador el futuro que declara sino el sentido que adquiere para los intereses del que escucha.
Cuando escuchamos fabricamos dos historias: intenciones del orador cuando dice lo que dice y las acciones que afectarán a mi propio futuro. Por eso, si quieres hablar de manera efectiva debes hacerlo al futuro de la otra persona, no a lo que a ti te interesa. La generación de valor genuino está en diseñar conversaciones de interés para emisor y receptor. Si no actuamos con esta lógica, intenciones e inquietudes nunca casarán, y por consiguiente no generaremos acción, emprendimiento, influencia, movilización, valor.
El valor de hacerse cargo del otro y sus preocupaciones. Para ello podemos hacernos cargo de lo que el otro nos pide. Sin embargo, es más poderoso hacerlo sin que nos lo pida, escuchando sus preocupaciones y haciéndolas nuestras antes de que pida (cuando se pide llegamos tarde, es porque se constata que hace falta algo, que hay una insatisfacción).
En el contexto organizacional, saber escuchar las inquietudes del cliente, para luego poder hacernos cargo de ellas, es factor determinante en nuestra capacidad de producir calidad.
El hablar crea nuevos caminos, rearticula el mundo como espacio de lo posible. Cuando alguien dice algo, nuevas posibilidades emergen y antiguas posibilidades dejan de existir. El hablar modifica lo posible.
Escuchar cómo habla una persona revela su naturaleza. Al hablar nos desnudamos, revelamos quiénes somos, y quien nos escucha puede no sólo escuchar lo que decimos, puede también escuchar el ser que se constituye al decir aquello que decimos.
La apertura como condición primaria para la escucha.
Con demasiada frecuencia estamos realizando la ficción de escuchar al otro cuando realmente me estoy escuchando a mí mismo, cerrándome de esta manera a las posibilidades que me abre la otra persona. Todo esto procede de una larga tradición cultural basada en la dialéctica de la supremacía, de vencer al otro mediante la palabra, cuestión que achica los espacios para crear posibilidades, cooperar, colaborar y crear confianza; ensanchando el espacio del enfrentamiento y los conflictos.
Como hemos visto, la condición para la escucha proviene de la aceptación y la apertura para la transformación. Permanecer juntos significa ser capaces de escucharse mutuamente.
Cada vez que nos arrogamos la verdad, la justicia, la superioridad religiosa, racial, de procedencia; se resiente el escuchar y con ello nuestras posibilidades e identidad.
Cada ser humano es diferente, pero a su vez compartimos unas características comunes que nos definen como seres humanos, son esas características comunes el punto de partida para profesarnos respeto mutuo.
Somos capaces de escucharnos entre nosotros porque compartimos una forma común de ser aunque tenemos devenires distintos. Es porque somos distintos por lo que el acto de escuchar es necesario, si fuéramos iguales no lo sería. Y ahí está la dificultad: aceptar al que es diferente, permitir que entre en mi con su habla, y lo que es más importante, que me pueda cambiar.
La escucha activa produce conectividad de las personas y los equipos.
La sintonía en los procesos de escucha produce como resultado la conectividad de los equipos (aceptación del otro y apertura al cambio), siendo un indicador esencial de los equipos de alto rendimiento. La conectividad se produce cuando las personas se influyen entre si y de esta manera amplían sus competencias y capacidades.
La creación del estado de ánimo propicio para la escucha.
Elegir el momento para una escucha efectiva es esencial, en función de la existencia de un estado de ánimo propicio del que habla y el que escucha.
Una conversación tiene un contexto y un estado emocional (predisposición o falta de ella para la acción) dependiendo del estado de ánimo en el que estén las partes, según el estado de ánimo el mundo y el futuro nos parecerán diferentes.
Para escuchar de manera efectiva tenemos que identificar primero el estado de ánimo en el que estoy yo y en el que está la otra persona. No seremos escuchados como queremos si el estado de ánimo no es el adecuado, por tanto, para que la escucha sea efectiva tendremos que hacer dos cosas: descubrir el momento emocional propicio de la otra persona o crear el espacio emocional apropiado. Una conversación bien diseñada puede cambiar el estado de ánimo del interlocutor.
El estado de ánimo se evalúa en función de lo que la otra persona dice, hace y siente.
Analizar el mundo desde el que escucha la otra persona.
Escuchamos de forma diferente en función de nuestra cultura, nuestra historia personal, nuestra religión, etc. La persona que se dispone a escuchar ha de realizar un análisis previo para conocer las circunstancias de la persona que le va a hablar para poder llevar a la práctica una escucha efectiva.
Somos seres históricos y escuchamos desde el trasfondo cultural del que venimos (chino, cristiano, judío …). Escuchamos desde nuestro contexto de obviedad, cuando hablamos al otro hemos de hablar en su contexto de obviedad. Debemos aprender a escucharnos desde contextos de obviedad diferentes. Y claro, esto implica un trabajo de documentación y conocimiento del otro y su lógica cultural.
Nuestro ser histórico se distingue por narrativas comunes (condicionan entre otras cosas la realización de ofertas), prácticas sociales (formas de hacer que en las organizaciones determinan entre otras cosas la coordinación).
Para hablar de forma influyente y ser escuchados de manera efectiva hemos de sintonizar con el ser histórico (narrativas y prácticas sociales) de nuestro interlocutor.
La escucha y la confianza.
La escucha está condicionada por el grado de confianza de las partes. La confianza es un elemento esencial que influye en cómo somos escuchados, ya que afecta a la credibilidad de lo que decimos, si no existe se agranda la brecha entre lo que decimos y como somos escuchados.
La escucha supone una predisposición a cambiar de postura, a ser influido y cambiado por el otro.
La escucha y la conexión emocional.
La escucha activa exige dedicación y conexión emocional, consiste en escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Las actitudes ante la práctica de la escucha.
Trabajar la escucha activa incluye: no interrumpir al que habla, no juzgar, no ofrecer ayuda o soluciones prematuras, no rechazar lo que el otro esté sintiendo, no contar «tu historia», no contraargumentar.
Piensa por qué la naturaleza a la hora de configurar tus sentidos te ha dotado de dos agujeros para ver, escuchar, oler; y uno sólo para hablar. Utiliza estos dones con la proporcionalidad que la naturaleza te los ha ofrecido.
Cuando hablas para gustarte a ti mismo solo te gustas a ti mismo.
Los mundos que aparecen en la escucha.
De una escucha efectiva surge una oportunidad que antes no existía. Antes de la escucha quien habla porta una historia «una película”, y quien escucha otra. Completada la conversación efectiva surge una tercera realidad (opción, iniciativa, oportunidad, proyecto…) que antes no existía, de nuevo se nos muestra el poder generativo del lenguaje.
Pon en valor a la otra persona.
Haz que la otra persona se sienta importante (nos sentimos importantes cuando somos escuchados). Cuando alguien no nos escucha nos enojamos y perdemos confianza en nuestro interlocutor.
Al finalizar la escucha debemos verificar lo escuchado.
Dentro de nuestro entendimiento de la escucha rara vez intentamos verificar si lo que he escuchado se corresponde con lo que la otra persona me ha querido decir. Para comprobar si la escucha ha sido efectiva deberé corroborarlo de viva voz de mi interlocutor.
2.- CUATRO PRÁCTICAS PARA LA ESCUCHA.
Ahora se trata de llevar a la práctica esos conceptos mediante unos sencillos ejercicios.
Práctica 1. Preparación, conocimiento y estado de ánimo.
Antes de iniciar la escucha de la otra persona tenemos que trabajar para conocer cómo es la otra persona, en torno a la búsqueda de respuestas a las siguientes preguntas para que la escucha sea efectiva: ¿Cómo es? ¿Cómo piensa? ¿Cuál es su pasado? ¿Qué creencias tiene? ¿Cuáles son sus costumbres? ¿Cuáles son sus prácticas sociales? ¿Qué intenciones tiene? …
Una parte importante de la preparación de la escucha consiste en buscar el momento oportuno en función de la existencia de un estado de ánimo propicio para la escucha en mí y en la otra persona. Si no existe ese estado de ánimo favorable, lo puedo crear o esperar a que se produzca la situación emocional para que el habla y la escucha sean efectivas.
Práctica 2. Sintonización: aceptación y apertura al cambio.
Aceptar que el otro es diferente, que tiene legitimidad para pensar y actuar de manera diferente, partir de una postura de respeto mutua en el amplio sentido de la palabra. Pero a su vez reconozco que somos seres humanos y por ese hecho compartimos una naturaleza común. Si no acepto esto como principio, se rompe la escucha y la relación. Llegar a esta aceptación pasa por tomar distancia conmigo mismo, aceptar como valiosas otras formas de ser.
La preparación de la aceptación se puede realizar mediante un compromiso conmigo que hago extensible a la otra persona, verbalizándolo así: acepto a esta persona como legítima, diferente y respetable.
Apertura a la transformación. Permito que tu palabra entre en mí y me pueda cambiar (de punto de vista, de planteamiento, de manera de pensar…), que me abra a nuevas posibilidades, a lo que no veía, que pueda transformarme, aceptar que a través de la escucha pueda salir diferente a como entré.
La preparación para la transformación ha de venir precedida de una autoaceptación del proceso: acepto que tu palabra me cambie y me transforme.
Práctica 3. Empieza la escucha.
Una vez que hemos cumplido con las premisas anteriores iniciamos el proceso de escucha, para eso desconecto de mis pensamientos (abandono mi “película” mental) y me concentro en escuchar lo que la otra persona me quiere transmitir, trabajo concentrado en interpretar lo que la otra persona me quiere decir. En el proceso de escucha intervienen los cinco sentidos, la concentración se basa en interpretar lo que la otra persona dice, hace y siente (emociones).
Las normas por las que nos vamos a regir como escuchantes son: no interrumpir, no contar tu historia, no rebatir, no juzgar.
En la escucha obtengo una interpretación de las intenciones de la persona que me habla y me hago cargo de sus inquietudes.
Práctica 4. Al finalizar la escucha.
Aunque existe una brecha insuperable entre lo que una persona dice y lo que otra escucha, el foco de la acción hay que ponerlo en que ese espacio sea el más pequeño posible, para eso, al finalizar el proceso has de comprobar si lo que escuchaste se ajusta a lo que tu interlocutor te quiso decir.
Para ello sigue este patrón conversacional: «De lo que me dijiste esto es lo que entendí, dime por favor si estoy en lo cierto, y si no es así aclarármelo».
He de confesarte que llevo 20 años estudiando el fenómeno de la escucha, y me declaro un aprendiz en sus primeros estadios que con cada pequeño hallazgo me asombro y descubro lo poco que sé de este fenómeno. Pero te puedo asegurar que el valor que he producido en la empresa y en la vida se lo debo a este aprendizaje, así como a mis grandes maestros en este arte, especialmente a Fernando Flores y Rafael Echeverría.
Con el propósito de que tú puedas hacer lo propio y crear valor en tu vida, te dejo estas 4 sencillas prácticas que elaboré hace unos años, sugiriéndote que perseveres en su uso hasta que las conviertas en un hábito y una capacidad transversal en tu actuar.
Mucho se habla de la importancia de las competencias genéricas, pero hay muy poca claridad a la hora de organizarlas y sistematizarlas para su enseñanza/aprendizaje. La clave está en cómo entrenar de manera masiva a toda la población (especialmente a profesores, alumnos, desempleados y trabajadores) para que puedan desarrollar su potencial de creatividad, innovación, liderazgo, emprendimiento, talento y empleabilidad. Vamos a ver como se hace.
4 PASOS PARA APRENDER LA COMPETENCIA DE LA ESCUCHA.
Paso 1. Preparación, conocimiento y estado de ánimo.
Antes de iniciar una escucha efectiva de la otra persona, tenemos que realizar una pre-escucha para asomarnos a su mundo (buscar información, analizarla, conocer cómo es para conectarnos y hablar a sus intereses e inquietudes …); obteniendo respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cómo es? ¿Cómo piensa? ¿Cuál es su pasado? ¿Qué creencias tiene? ¿Cuáles son sus costumbres? ¿Cuáles son sus prácticas sociales? ¿Qué inquietudes tiene? ¿Qué espera del futuro?…
A continuación, hay que buscar el momento y lugar oportunos para la conversación (habla y escucha son realidades indisociables), o en su caso crear el espacio emocional para que la escucha sea efectiva.
Paso 2. Sintonización: aceptación y apertura al cambio.
Aceptar que la otra persona es diferente, que tiene legitimidad para pensar y actuar de manera distinta, partir de una postura de respeto mutuo en el amplio sentido de la palabra.
Apertura a la transformación. Permitir que la palabra de la otra persona pueda entrar en mí y me pueda cambiar (de punto de vista, de planteamiento, de manera de pensar…), que me abra a nuevas posibilidades, a lo que no veía, que pueda transformarme, aceptar que a través de la escucha pueda salir diferente a como entré.
Paso 3. Empieza la escucha.
Una vez que hemos cumplido con las premisas anteriores iniciamos el proceso de escucha, para eso desconecto de mis pensamientos (abandono mi “película” mental) y me concentro en escuchar lo que la otra persona me quiere transmitir, trabajo concentrado en interpretar lo que la otra persona me quiere decir. En el proceso de escucha intervienen los cinco sentidos, la concentración se basa en interpretar lo que la otra persona dice, hace y siente (emociones).
Las normas por las que nos vamos a regir como escuchantes son: no interrumpir, no contar tu historia, no rebatir, no juzgar.
En la escucha obtengo una interpretación de las intenciones de la persona que me habla y me hago cargo de sus inquietudes.
Paso 4. Al finalizar la escucha.
Aunque existe una brecha insalvable entre lo que una persona dice y lo que otra escucha, el foco de la acción hay que ponerlo en que ese espacio sea lo más pequeño posible, para eso, al finalizar el proceso has de comprobar si lo que escuchaste se ajusta a lo que tu interlocutor te quiso decir.
Para ello puedes seguir este patrón conversacional: “De lo que me dijiste esto es lo que entendí, dime por favor si estoy en lo cierto, y si no es así acláramelo”.
LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS NO OPERAN SOLAS.
Fíjate que tras una competencia como la escucha se esconden todo un ramillete de conocimientos, habilidades, actitudes, valores y otras competencias que son indisociables. Siendo todas ellas más fáciles de aprender/enseñar (entrenar) en torno a un Dominio (escucha), trabajado como un proceso práctico que se puede entrenar en torno a 4 pasos, para alcanzar la Excelencia en un campo concreto.
Por ejemplo: hablar, pedir, formular preguntas adecuadas, reportar, pensamiento crítico, buscar información, seleccionar la información, procesar la información, evaluar la información, tomar una posición frente a la información, conferir sentido y criterio a la acción, crear diferentes alternativas, tomar decisiones, asumir, entendimiento, respeto, cooperación, confianza, autocontrol, concentración, organizar, visualizar, inspirar, proponer alternativas, planear, identificar estados de ánimo y emociones, reconocer emociones propias y ajenas, trabajar sobre ellas… Son habilidades y competencias que se conjugan en la escucha, que no pueden ser enseñadas/aprendidas como compartimentos estancos.
También podemos discernir, como en la competencia de la escucha (elevada a categoría de Dominio), además de conocimientos y habilidades, hay toda una serie de actitudes personales proactivas y un conjunto de valores éticos para la vida que configuran los pilares básicos de la educación (SABER SER, SABER CONOCER, SABER HACER, SABER CONVIVIR).
Una vez que entrenamos en esta lógica en el dominio de la escucha, la persona puede desarrollar excelencia en un proyecto emprendedor (escuchar lo que la gente necesita y construir una oferta exitosa), de liderazgo (escuchar las aspiraciones de una comunidad para congregarla en torno a una causa), de empleabilidad (escuchar lo que la empresa necesita para ofertarla una solución)
UN ENFOQUE SISTÉMICO PARA PONER LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS AL SERVICIO DE LA EDUCACIÓN Y EL EMPLEO.
Las competencias genéricas y su entrenamiento son imprescindibles para el desarrollo de la empleabilidad de los trabajadores del siglo XXI. Una tarea insoslayable de las políticas públicas en materia de educación y empleo, todo un esfuerzo de adquisición masiva por parte de profesores, alumnos, desempleados y trabajadores; como premisa necesaria para que la creatividad, innovación, liderazgo, emprendimiento, talento y empleabilidad, sean accesibles a cualquier ciudadano.
Cómo operan las competencias genéricas.
Las competencias genéricas tienen valor cuando el individuo las aprende organizadamente para alcanzar un propósito (hacer un proyecto, desarrollar una profesión…).
Las competencias genéricas no operan solas, aprender una competencia genérica de manera aislada puede ser útil puntualmente para resolver tareas, pero no genera valor expansivo. Su enseñanza / aprendizaje se basa en una visión sistémica y un enfoque holístico. Por eso te proponemos que las aprendas de manera organizada en torno a un «Sistema de competencias» que se ensambla finalmente en un «Modelo de competencias».
Las competencias genéricas son prácticas. Su aplicación y valor se obtiene cuando se aprenden y aplican en la práctica, por tanto, se entrenan, de nada sirven si se adquieren como conocimientos teóricos.
La adquisición de una competencia en su nivel más básico Implica que una persona pueda organizar y poner en juego sus recursos para resolver una tarea. Pero ese no puede ser el objetivo de su enseñanza/aprendizaje. El propósito es que cada persona enfoque sus competencias en el propósito de construir su proyecto vital.
A partir de un conjunto de competencias un individuo puede alcanzar un Dominio de competencias (por ejemplo, el dominio de la escucha), y a partir de aquí desarrollar un Nivel de excelencia (por ejemplo, planificar), para finalmente desarrollar un Proyecto vital que se materialice en una creación, innovación, empresa, liderazgo…
Conocimiento > Habilidad > Actitud > Valores > COMPETENCIA > DOMINIO > NIVEL DE EXCELENCIA > PROYECTO VITAL.
Para que la adquisición de competencias genéricas sea efectiva el individuo debe tener «in mente» un propósito mayor, observando en esas competencias los ladrillos para edificar su obra.
LA ORGANIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS PARA SU ENSEÑANZA/APRENDIZAJE (ENTRENAMIENTO).
Las competencias genéricas las hemos englobado en este modelo para ser enseñadas y aprendidas de manera sistémica dentro de un enfoque holístico que sirva a la persona para desarrollar su proyecto vital.
Todo el itinerario discurre en torno a 6 Dominios transversales: escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer. Y 9 Niveles de excelencia: dirección, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovación, emocionalidad, planificación y evaluación.
ESCUELA MOOC Y APLICACIÓN MASIVA A TODO EL SISTEMA EDUCATIVO Y PROGRAMAS DE FORMACIÓN – EMPLEO.
El siguiente paso es utilizar la tecnología y los recursos públicos que ya están disponibles para llevar las competencias genéricas a toda la sociedad. Primero mediante formatos para su adquisición masiva (escuela MOOC), en paralelo a su aplicación en las aulas y en todos los programas de formación y empleo.
El trabajo y la coordinación de acciones tiene un patrón universal e intemporal, cuando aprendemos a coordinarnos y a hacer el trabajo de manera eficiente estamos en condiciones de producir calidad y satisfacción, emprender, liderar, dirigir, coordinar, mejorar nuestra empleabilidad y crear confianza.
Para trabajar el Nivel de excelencia de las Relaciones internas de nuestro MODELO 6-9 tomamos como referencia los trabajos sobre el lenguaje y la organización de Fernando Flores y Rafael Echeverría.
Todo el proceso de trabajo o ciclo lo podemos representar en un esquema con sus flujos en torno al siguiente patrón, al objeto de coordinar y realizar el trabajo de forma excelente y guiarnos cuando podamos desorientarnos.
Mediante el esquema nos ayudamos para coordinarnos en la ejecución satisfactoria de cualquier proyecto, trabajo o tarea (ciclo de trabajo), siguiendo todos sus pasos necesarios o etapas para su conclusión (flujo). En realidad, la realización de ciclos y flujos de trabajo ocurre en relaciones personales y conversaciones.
En esencia, un proyecto y una organización son una red de ciclos y flujos de trabajo entre personas (relaciones), y de éstas con otras de fuera del proyecto o la organización. Todo esto se traduce en la visión del trabajo como una tupida red de relaciones internas en la cual se cometen errores de manera permanente, muchos de los cuales son recurrentes.
El ciclo de trabajo global de una persona, un proyecto o una organización puede ser la misión que tiene declarada, y un ciclo menor puede ser, por ejemplo, cuando una persona pide a otra que redacte una carta.
PASO 1. HACER UN PEDIDO. Una persona hace a otra un pedido.
Una persona que pide a otra que haga algo por ella, a esta persona la podemos llamar: quien pide, peticionario, cliente… En la lógica de tu propio trabajo o proyecto, podrías seguir este patrón verbal: quiero que hagas esto por mí: …
Una persona que realiza: alguien tiene que ocuparse de realizar el trabajo, pedido o encargo. A esa persona podemos llamarla: quien realiza, proveedor, realizador… Que podría responder de esta manera: de e acuerdo estoy interesado en esto…
La persona que realiza el trabajo deberá comprometerse a hacerlo y a cambio recibirá un pago o contraprestación que podrá ser de carácter inmaterial (reconocimiento) o material (dinero, bienes…). La contraprestación variará según la naturaleza del trabajo o proyecto (empresa, administración, voluntariado…). A cambio de realizar lo que te pido te ofrezco que ganes esto:
PASO 2. NEGOCIAR Y ACORDAR. Las personas negocian y acuerdan.
Para que el flujo continúe, las partes deben llegar a un acuerdo, precedido de una negociación en la que peticionario y realizador se ponen de acuerdo en lo que la persona que realiza recibirá a cambio. Esto puede ser un salario, recompensa, reconocimiento, participación en las actividades de la organización, una gratificación…
Considero que por lo que me estás pidiendo, estimo que debería recibir una contraprestación mayor… De acuerdo, me parece justo lo que pides a cambio y la gratificación será esta:
En este paso se establecerán las condiciones para que el trabajo a realizar y entregar sea satisfactorio (condiciones de satisfacción): tiempos, cantidades, calidades…
Cerremos las condiciones: habrá que realizar dos informes, de 15 páginas de extensión cada uno, debidamente encuadernados, en un plazo de 15 días… estamos de acuerdo, adelante.
En este proceso se ha cerrado un compromiso, las dos partes se comprometen a hacer algo: una parte a realizar un trabajo y la otra a dar una contraprestación. Muy bien, recapitulamos… quedan claros nuestros compromisos… estamos de acuerdo.
PASO 3. REALIZAR EL TRABAJO Y DECLARARLO. La persona encargada de realizar el trabajo lo ejecuta y lo declara,
A continuación, la persona que ha pedido le concede el tiempo a la persona que tiene que realizar para que haga el trabajo comprometido. En ese tiempo de realización podemos establecer controles de seguimiento, para comprobar que todo marcha correctamente… Hola, qué tal va el trabajo… bien conforme a lo previsto, te envío un reporte de lo realizado hasta el momento…
Declaración de realización. Una vez terminado el trabajo y en la fecha señalada, el realizador (también le podemos llamar proveedor) entrega a quien pide (también le podemos llamar cliente) la tarea una vez concluida: … El trabajo está finalizado, aquí te lo entrego…
PASO 4. COMPROBAR Y ACEPTAR. La persona que pidió comprueba y acepta o declina.
Comprobación. El cliente analiza la entrega y comprueba si se ajusta a las condiciones pactadas … Muy bien, comprobemos, efectivamente aquí están los informes, debidamente encuadernados, con la extensión requerida….
Aceptación. Una vez comprobado que el trabajo está correctamente realizado, el cliente declara que todo está correcto y procede al pago o a la contraprestación. Como convinimos, se hace efectiva la contraprestación por la realización del trabajo. En este caso, aquí termina el ciclo de trabajo.
Declinación. El cliente procede a comprobar la entrega del trabajo por parte del proveedor y descubre que el trabajo no se ha realizado conforme a lo pactado: …Veo que los informes tienen una extensión menor de lo que acordamos, y además no están encuadernados… por tanto, declino el pedido… En este caso, y además del enfado, el flujo de trabajo vuelve a su punto inicial.
PASO 5. EL MAPA COMPLETO DE LA COORDINACIÓN DEL TRABAJO (CICLO).
Unimos las 4 piezas anteriores y formamos el mapa para la coordinación del trabajo en todos nuestros proyectos, profesión, emprendimiento, tareas de dirección y cualquier ámbito de la vida.
Lo ponemos en un lugar visible y utilizamos cada vez que sea necesario cuando iniciemos una tarea, trabajo, proyecto, coordinación, acción; al objeto de guiarnos en los procesos de coordinación y comprobar si los flujos en los que estamos se están ejecutando correctamente.
La aplicación a tu trabajo y al de tu organización.
Ahora el reto está en que, de manera individual, así como todas las personas del proyecto, equipo u organización adopten este patrón de trabajo y lo interioricen, empezando por el nivel de dirección. Cuando esto se consigue se llega a la impecabilidad.
La misión de cualquier persona u organización es como un gran ciclo de trabajo. Si analizamos este gran ciclo, podremos observar como a su vez este ciclo está formado por trabajos y tareas que son en realidad centenas o millares de otros ciclos de trabajo de rango menor, en cuya realización satisfactoria se va construyendo el proyecto personal u organizacional y materializando los objetivos del mismo.
Visto de esta manera, los miembros de la organización son actores que piden a otras personas de la organización y de fuera de ella, que hagan cosas. A la vez, las personas que hacen cosas, también están pidiendo a otras que hagan. Por tanto, en el desarrollo de un proyecto una persona tiene un doble rol: pide y a la vez hace (es cliente y proveedor a la vez).
Al final, un proyecto es una tupida malla de pedidos y compromisos, donde todas las personas de la organización están pidiendo a otras que hagan trabajos y a su vez haciendo trabajos.
Si pudiésemos hacer una foto fija de un momento en la organización podríamos comprobar como hay muchos ciclos abiertos y muchos flujos ejecutándose, donde las personas piden y hacen.
También hemos visto como para la consecución de los objetivos, los trabajos y pedidos no se circunscriben solamente a las personas que forman parte de la organización, sino que las fronteras de los mismos se extienden a otras personas que no forman parte de la misma, y cuyo concurso es necesario para alcanzar las metas.
Errores más comunes que se cometen al ejecutar el trabajo (ciclo y flujo) y los procesos de coordinación.
No sabemos pedir. Parece una evidencia, pero el hecho de pedir parece que en sí mismo está mal visto en algunas manifestaciones de nuestra cultura. Esto hace que muchas veces, en el trabajo de la organización, enfrentemos trabajos para los que no somos competentes o que podrían llevar a cabo otras personas con mayor eficiencia.
Esto también lo podemos observar en multitud de circunloquios que utilizamos cuando tenemos que pedir algo a otras personas y no lo hacemos: … creo que sería importante… tal vez si hiciéramos esto… El patrón verbal correcto a la hora de hacer un pedido podría ser: te pido que hagas por mí este trabajo…
Lógicamente la forma de pedir está mediatizada por el poder del cargo o la posición que una persona tiene en la organización. Pero en todo caso, la realización de un pedido a otra persona tiene una carga transaccional (quid pro quo); cuando pedimos algo a otra persona debemos estar preparados para hacer una concesión, dar una contraprestación, estar dispuestos a hacer un trabajo como compensación… Por decirlo así, dentro de una organización debe haber cierto equilibrio en lo que los demás hacen por ti y lo que tú haces por los demás (si pides te obligas, si pides y no haces deterioras tu identidad).
El pedido no es explícito, lo hacemos desde nuestro contexto de obviedad. Muchos errores en la comunicación y en la realización del trabajo se derivan de que las personas operamos desde nuestro contexto de obviedad, esto significa que pensamos que lo que es conocido y obvio para nosotros, lo es para los demás. Pero realmente esto no funciona así, lo evidente y conocido para mí, no tiene porqué serlo para ti. En este marco has de velar para crear prácticas lingüísticas en las que las cosas se expliquen y pongan en claro sin lugar para dobles interpretaciones.
Veamos esto con ejemplos.
En una organización la persona A, quiere hacer un encargo a la persona B, pero no lo declara expresamente, la otra persona no lo entiende como tal porque la petición no ha sido clara.
A: Dadas las condiciones de las tareas acumuladas en nuestro servicio sería muy conveniente que realizásemos un nuevo contrato de servicio con la empresa X para sacar del atasco los expedientes.
B: Sí muy conveniente y además recomendable, dadas las incomodidades que estamos creando en nuestros usuarios.
En el contexto de obviedad de A está en que ha realizado un pedido a B, pero B no lo ha entendido como tal, más bien ha escuchado una declaración genérica.
Pasadas unas semanas A, convoca a B, para ver el avance de las tareas pues ha habido nuevas quejas de los usuarios. A pregunta a B y B responde que ha tenido que resolver otras tareas.
La consecuencia de todo esto es que A se molesta con B y se genera una mala relación que acaba afectando a los trabajos en los que A y B están comprometidas.
La labor de la persona que coordina o lidera un proyecto o una organización al observar esta situación sería la de ofrecer ayuda a A y B, mostrando verbalmente el compromiso con ambas partes, y ofreciéndose para ayudar a mejorar y crecer profesionalmente a ambas.
El patrón podría ser: he visto que en esta situación se ha producido un malentendido, os invito a tomar un café y a explicaros algunos trucos que aprendí en torno al contexto de obviedad y realización de pedidos… desde una conversación distendida, la persona que coordina, explica como se ha producido el error y las hace cómplices en su proceso de crecimiento profesional, ofreciéndose para seguir trabajando esta faceta, dándolas unas orientaciones prácticas para hacer un pedido (explícito, concreto, entendible, sincero…), e invitándolas a que cuando observen que se produzca una situación similar con otras personas de la organización, procedan a ayudarlas en un proceso de crecimiento continuo hacia el logro.
Se realiza el pedido, pero no se pactan las condiciones de realización de lo que se ha pedido. En este caso B entiende que A le ha realizado un pedido consistente en la contratación de una empresa X para apoyar los trabajos.
B ha entendido que A le ha pedido que se ocupe de la contratación de trabajos con la empresa X, realiza los trabajos correspondientes de redacción de contrato, condiciones, servicios a prestar… al cabo del tiempo fijado se vuelven a reunir y vuelve a surgir un desencuentro porque los trabajos realizados por B no incluyen una serie de condiciones que A considera necesarias.
Lo que ha ocurrido es que A y B no pactaron las condiciones para realizar el contrato, de nuevo un fallo en el contexto de obviedad de las partes.
Observada la situación, de nuevo aparece la persona que coordina dispuesta a ayudar, poniendo de manifiesto que la parte que ha fallado es la referida a las condiciones del pedido. No se ha negociado correctamente. Finalmente se corrige esto y continúa el flujo de trabajo.
Surge un imprevisto que impide que el trabajo se pueda realizar correctamente en las condiciones pactadas.
B comienza a realizar el trabajo y surge un imprevisto, el asesor jurídico se pone enfermo y no puede redactar el contrato… esta circunstancia impide la contratación y el inicio de los trabajos. Sin embargo, B no se lo comunica a A.
Cumplido el plazo para la entrega del trabajo A reclama a B el trabajo. B le contesta que el trabajo no está concluido porque ha habido un problema. A se enoja y se inicia una fuerte discusión.
Veamos que ha ocurrido aquí. Realmente ha habido una circunstancia que ha impedido que el trabajo se haya realizado conforme a lo pactado, pero cuando esta circunstancia se produjo, B debió comunicárselo a A y no lo hizo. En consecuencia, se ha generado un problema que genera: pérdida de tiempo y energía, conflicto, situación emocional negativa…
La persona que coordina convoca a las partes y les muestra el camino a seguir cuando esto se vuelva a producir. Pide que, en esta situación, cuando surja un imprevisto achacable a circunstancias externas, se proceda a la renegociación de las condiciones del pedido, siguiendo el siguiente patrón verbal: se ha producido un imprevisto, podemos renegociar las condiciones del pedido…
A esta figura la denominamos renegociación, y ha de ser manejada cuando el incumplimiento surge por una circunstancia excepcional, de otra manera puede ser entendida como una mala excusa y deteriorar la confianza y la cooperación hacia el logro entre las personas de la organización.
Las excusas en la organización. La persona que coordina ha de velar por aniquilar las excusas en el trabajo de la organización, cuando las excusas se multiplican como escudo para amortiguar el incumplimiento de los compromisos, la organización se debilita. Cuando observamos una organización en la que sus miembros no cumplen y se excusan continuamente pierden todo crédito y capacidad de acción con terceros.
Llegada la fecha de entrega A reclama a B y B no tiene terminado el trabajo, utiliza la excusa de que su hermano ha estado enfermo. A lo acepta, pero sabe que se trata de una excusa, aumenta la desconfianza sobre B y pierde la confianza. Aquí se genera una anomalía que termina enquistándose en el tiempo y dañando a la organización en su conjunto.
Esto es observado por la persona que coordina, llama en privado a B y pone en práctica el siguiente patrón conversacional: haber incumplido con tu trabajo es una falla importante, pero lo es más aún poner una excusa. Todo esto daña tu identidad y tu proceso de crecimiento profesional que está siendo muy bueno. Para reforzarte te propongo que te dirijas a A y que le digas: sé que te he fallado, y con ello te he generado un importante perjuicio, te pido honestamente que te pueda resarcir haciendo algo que me pidas.
Siguiendo este patrón, A retoma la confianza en B y se recompone la confianza.
La persona que coordina o lidera ha de ser implacable con las excusas, para ello puede desarrollar varias estrategias: por ejemplo, elaborar un cartel en el que se pongan en evidencia las excusas, un rótulo visible con la lectura: organización libre de excusas…. Sin personalizar, ha de hacer visibles las excusas para que todos las reconozcan como un hábito nocivo.
Cumplida la fecha de entrega, el proveedor entrega al cliente y no espera la declaración de satisfacción o insatisfacción por parte de éste.
Este error es muy común en el trabajo de las organizaciones, y especialmente cuando hacemos un pedido para los miembros de nuestro equipo, clientes, seguidores… Es como si se diera aquí por concluido el flujo del trabajo y no es así.
Llegada la fecha de entrega B entrega a A el trabajo, declara que está terminado y entiende que ya está concluido el proceso. Días después, A evalúa lo realizado y observa varios defectos.
Ante esta reclamación A y B generan una discusión.
Ante esta situación la persona que coordina o lidera vela porque las personas de su organización rematen correctamente los ciclos de trabajo, siguiendo el siguiente patrón verbal: un trabajo no estará concluido hasta que no se compruebe que está realizado correctamente respecto a las condiciones pactadas. En caso contrario, el proveedor tendrá que atender los requerimientos necesarios para rematar correctamente el trabajo.
En la organización debe ser algo muy excepcional que el trabajo llegue defectuoso a esta última fase, porque ello se traducirá en el freno hacia el logro. Será necesario una comunicación intermedia (tanto más intensa cuanta más sea la importancia de la tarea), para que no lleguen hasta el final los errores o los incumplimientos.
Cuando excepcionalmente, se ha producido una entrega defectuosa, el ciclo de trabajo se vuelve a iniciar, partiendo de la repetición del pedido.
El ciclo de trabajo siempre ha de concluir con la declaración de la satisfacción por parte del cliente, siguiendo el siguiente patrón verbal: A, ya he concluido mi trabajo, aquí lo tienes, puedes evaluar si es satisfactorio… B, efectivamente, aquí está, estoy conforme.
En caso contrario el patrón verbal sería: A, analizado el trabajo hay cosas que están mal… B, por favor señálame las anomalías y dime en que tiempo quieres que te las subsane…
Como vemos, en todo este proceso, la persona que coordina o lidera tiene un trabajo esencial, consistente en ayudar al equipo a ser excelente para alcanzar el logro, la misión. Y esto ha de hacerlo creando prácticas e implantándolas en las personas para que puedan imitarlas, creando una cultura en la que todos reconocen la tarea de la persona coordinadora o líder como una facilitadora y entrenadora hacia el éxito colectivo.
La persona que coordina o lidera no podría realizar la tarea de vigilar por la excelencia del trabajo convirtiéndose en evaluadora y supervisora de todas las tareas, terminaría abrumada por ellas, la persona que lidera o coordina, porta este estilo y lo cultiva para que los demás aprendan de sus prácticas.
El Nivel de excelencia de las Relaciones Internas aborda las competencias relacionadas con la coordinación y el trabajo en equipo.
Este Nivel de excelencia pone en juego el conjunto de Dominios y Niveles de excelencia del MODELO 6-9.
Como el resto de Dominios y Niveles de excelencias, son intemporales, no perecederos, y su valor está reflejado en cualquier actividad en la que estén presentes seres humanos, especialmente en el desarrollo de sus proyectos personales y profesionales.
Las competencias generan valor transformador cuando se aprenden de forma agrupada y se aplican en la práctica para para llevar a cabo una innovación, emprendimiento, liderazgo, mejora de la empleabilidad…
Competencias (conocimientos, habilidades, actitudes, valores) asociadas a la coordinación y el trabajo (Relaciones internas): escuchar, declarar, dirigir, afirmar, fundar juicios, organizar y sistematizar la información, asumir responsabilidades, tomar riesgos, tomar decisiones, relaciones interpersonales, relaciones intrapersonales (autocontrol, concentración, enfoque), planear, crear emociones y estados de ánimo, motivar, conducir, crear equipos, coordinar … Vemos también la presencia de actitudes y valores subyacentes (compromiso con la resolución de problemas, respeto, comportamiento ético con la asunción de compromisos y cumplimiento de la palabra dada) …
De nuevo volvemos a comprobar como las competencias genéricas interactúan con todas las que están presentes en el MODELO 6-9: 6 Dominios transversales (escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer). 9 Niveles de excelencia: dirección, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovación, emocionalidad, planificación y evaluación.
Si pones en práctica estos pasos con las herramientas que te he proporcionado, y lo haces con decisión y disciplina, estarás en condiciones de tener éxito en tu vida personal y profesional.
Podríamos decir que hay dos tipos de personas: las que tienen un plan de vida y las que van a la deriva. Ya sabes que no hay viento favorable para quien no sabe dónde va. Tampoco podemos hacer que el viento sople en la dirección que queremos, pero sí trazar nuestro rumbo y manejar las velas para dirigirnos donde queremos.
No tener plan equivale a no vivir una vida autónoma, auténtica y con sentido. ¿Se puede vivir sin un plan? Sí, yo diría más bien que sobrevivir. Pero tú que aspiras a liderarte, dirigirte y gestionarte, tienes que elaborar un plan, tu plan. Y con ello no quiero decir que tomes un vuelo y realices un máster en Harvard, ni te pongas a estudiar planeación estratégica. En primer lugar, te invito a utilizar el sentido común y luego a poner en práctica las herramientas de este blog para hacerlo.
Premisas básicas que has de trabajar para construir tu plan: creer, querer, saber, hacer, medir.
¿En qué crees de verdad? A qué causa entregarías tu vida sin dudarlo, no valen medias tintas. Responde de manera inequívoca.
¿Quieres hacerlo? Tienes la decisión tomada.
¿Sabes hacerlo? Determina con precisión las cosas que debes aprender y hazlo.
¡Ahora hazlo! Desde el primer momento y sin excusas. Está permitido y premiado equivocarse.
Mide como lo estás haciendo. Analiza los resultados, evalúa y mejora.
Imagina cómo va a cambiar el mundo con la puesta en marcha de tu plan, el legado que dejarás.
Idéalo y organiza bien ese sueño para que pueda ser entendido y compartido por tu gente.
Dedica tiempo todos los días para visualizarlo como si ya hubiera ocurrido.
Ponlo en orden, trocéalo y determina los momentos y los pasos bajo los que te irás conduciendo.
Y lo más importante: actúa enérgicamente y sin dudar.
Con esto puedes empezar. Sin embargo, si quieres seguir creciendo podrás aprender con nosotros a trabajar los 9 Niveles de excelencia del liderazgo: dirección, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovación, emocionalidad, planificación y evaluación.
Ahora te preguntarás, qué herramientas y tecnologías sofisticadas son necesarias para desarrollar un plan potente, emprender, liderar, dirigir, gerenciar… Yo te respondo: aprender a conversar. Todos los grandes planes del mundo (subir a la Luna, construir las pirámides de Egipto, las guerras mundiales…); y los millones de planes que se están construyendo en este minuto (crear una empresa, fundar una organización, tomar una decisión vital…). Todos ellos se hacen conversando, y para ello tienes que aprender a hablar de manera efectiva entrenando con nosotros los 6 Dominios transversales (escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer).
Definitivamente, para vivir en esta nueva civilización en la que hemos entrado, que algunos se empeñan en seguir llamando crisis, necesitas aprender a crear tu plan, ya sea de trabajo, profesión, empresa, organización, equipo …. En definitiva, de vida.
Lo que te estoy diciendo parece una cuestión muy elemental, lo lógico sería que cada persona lo llevara instalado de «serie» como los airbag en los coches, pero no es así, entre otras cosas porque no nos lo han enseñado en la escuela, en casa, ni en la calle; no forma parte de nuestra cultura.
Esto que rige para todas las facetas de la vida, es absolutamente imprescindible si quieres liderar, dirigir o gerenciar con éxito a otros. Pero Incluso en este campo vuelve a fallar el sentido común. Te voy a poner un ejemplo: mira al presidente de tu país y a los líderes de la oposición, todos se parecen en una cosa: ¡No tienen un plan! Increíble ¿No? Si el sentido común nos dice que esto lo deberían haber estudiado en el curso de Primero de presidente. ¡Ojo! Un plan para un país no es la elaboración atropellada de un listado de promesas para cuatro años, es tener una visión y un compromiso de acción para vivir juntos en torno a un proyecto común desde nuestras diferencias. Un líder de verdad no puede serlo sin un plan, aunque éste esté equivocado puede llegar a ser un buen líder siempre que aprenda a escuchar y tenga el valor de rectificar.
Si no tienes un plan, no es tarde, ponte a hacerlo. Tus seguidores, equipo, familia, trabajadores, colegas…. Te pueden perdonar incluso que tu plan esté equivocado, lo que tú no te puedes permitir es no tenerlo.
Recuerda que con el plan sólo no eres nadie, necesitas congregar a una comunidad de personas en torno a conversaciones efectivas. Lo más importante es que lo pongas en práctica. El peor plan del mundo es el que no se ejecuta, el error forma parte de la danza del juego hacia el éxito.
El plan debe estar declarado, debes hacerlo público y concernir a otras personas, en un discurso integrador y seductor …. hermano, amante, compatriota, colaborador, empleado…. Hoy he tenido un sueño, y te he visto en él, para ello te convoco a construir juntos una nueva sociedad (empresa, comunidad, equipo…)
El tiempo convulso que vivimos trae consigo cambios de poder en todos los ámbitos. Existen vacíos de poder esperando que los colonices con un buen plan ¿A qué esperas? Utiliza las herramientas que te proporcionamos y ¡hazlo!
Estaban construyendo una catedral y un hombre preguntó a uno de los canteros que tallaban piedra ¿y tú qué haces? A lo que éste respondió: aquí en este trabajo infernal pasando calor y tragando polvo. Luego preguntó a otro cantero que estaba haciendo lo mismo y le respondió: construyendo una catedral, una gran obra para la cristiandad que verá el paso de los siglos y será fuente de inspiración y admiración de las futuras generaciones.
La grandeza de toda obra humana está condicionada por la emoción con la que fue concebida. Si quieres hacer una diferencia con tu vida debes diseñar tu existencia con un fin «in mente», saber adónde te diriges y conferirle un sentido y un propósito, creando metas ambiciosas.
Lo que te propongo no es un discurso, es un diseño de prácticas para poner en relación lo que haces cada día con «tu catedral», y de paso conectarlo con los grandes desafíos de nuestro tiempo: cambio climático, educación, alimentación, salud…
Emprendimiento, liderazgo, creatividad, innovación; forman parte de una misma realidad, son fenómenos indisociables, que se conjugan en torno al espíritu del cantero que es capaz de ver un sentido mayor de ambición y trascendencia en lo que hace. Este principio lo cambia todo.
Organizar todos los actos de la vida en torno a un propósito claro nos empuja a abandonar nuestra zona de confort, alimenta la ambición, genera el campo emocional necesario para que las cosas ocurran y nos lanza al aprendizaje permanente para obtener los conocimientos necesarios con los que alcanzar la meta.
Toda vida humana valiosa necesita de la visión trascendente del cantero, y lo más importante es que ese espíritu puede ser aprendido y cultivado.
Conducir todo el aprendizaje humano en torno a una pasión personal enfocada a hacer una diferencia cambia el significado de la vida, el ethos de las cosas, la productividad humana, el concepto mismo del trabajo, la cultura de la cooperación, el aprendizaje, la naturaleza del esfuerzo y la perseverancia….
A veces, la catedral está demasiado lejana en el tiempo, por eso necesitamos percibir los progresos diarios y recrearlos para poder emocionarnos con el avance de la obra, comprobar como los golpes dados a la piedra en el día van tomando forma.
Si tenemos presente de manera permanente la imagen de la catedral será mucho más fácil construir sentido para el día y conectarlo con la trayectoria focal de nuestra vida, con nuestra meta. Esto que en principio puede parecer baladí, no lo es, los avatares del día a día a veces nos arrastran a una deriva en la que nos perdemos. Cada día de nuestra vida, al levantarnos, hemos de desarrollar el hábito de trazar el rumbo y alinear la hoja de ruta para sintonizarnos con nuestro proyecto vital.
Toda gran obra humana antes de hacerse realidad necesita construirse como un castillo en el aire, precisa ser imaginada y recreada con emoción. Las cosas se crean tres veces, en tres momentos: primero en la mente, luego en las conversaciones y finalmente eclosionan en la práctica. Y requieren del combustible de la emoción. Por eso necesitamos educar para que la gente aprenda a imaginar, conversar de manera efectiva (escuchar, declarar, pedir, prometer), emocionarse y coordinarse en la acción; para luego entrenar con rigor la disciplina de mantener el rumbo, la voluntad, el esfuerzo y la perseverancia.
El sentido del legado y la trascendencia anida en el alma humana y forma parte del diseño de nuestro ser, si no llega a fructificar y alcanzar su máximo esplendor es porque la educación y la cultura reinante frenan su expansión.
Cualquier persona con un sentido de la trascendencia puede llegar a construir una catedral aunque parta de cero, si tiene claros los planos y donde tiene que dar cada golpe.
El espíritu del cantero es el que ha hecho posible que vivamos una vida confortable, que hayamos buscado hasta la extenuación la belleza en todas las disciplinas creativas (poesía, música, arquitectura…); que nuestra curiosidad infinita nos haya llevado a explorar todos los rincones de la Tierra, visitar otros planetas, y que incluso hayamos puesto un artefacto humano en el espacio interestelar. Obras todas ellas que han cristalizado gracias a la imaginación sin límites y la perseverancia de unos primates que soñaron otros mundos posibles, de unos monos que se empeñaron en volar imitando a las aves.
Abramos el espacio para que las personas puedan soñar y pongamos a su disposición la emoción, las herramientas y los conocimientos para hacerlo. Es nuestra responsabilidad como educadores, entrenadores, mentores, consultores …
Miro a lo más profundo del ser y reconozco en la naturaleza humana el espíritu del cantero que añora ser escultor, y también la resignación del picapedrero que condena su existencia a la oscuridad y la irrelevancia. Que termine prevaleciendo una u otra forma no es cuestión de suerte, depende de la voluntad. Y en gran medida de la educación como instrumento que permite la metamorfosis, la superación transformadora (metanoia) que hace posible que de la crisálida bata sus alas una preciosa mariposa.
Si aprendes a decirte a ti mismo que te das permiso para tener un sueño o un deseo, te empleas a fondo para definir tu meta, te comprometes con aprender lo necesario para conseguirla, planificas con rigor, pones fechas y compromisos… La catedral pronto se abrirá paso a tus pies.
Cuando sueñes pon en marcha un plan y no permitas que nadie te lo destroce o que te diga que no lo lograrás.
Tú eliges la huella que quieres dejar en el mundo, puede ser igual de profunda independientemente de tu posición de partida, la diferencia depende de tu decisión de ser picapedrero o escultor del futuro.
Ahora imagina que cada ser humano estuviese construyendo una gran obra, y que todos los esfuerzos y recursos públicos y privados estuviesen alineados con ese propósito ¿Cómo sería ese mundo?
Para empezar:
«Siembra un acto y cosecharás un hábito. Siembra un hábito y cosecharás un carácter. Siembra un carácter y cosecharás un destino». Charles Reade.
Codificando las competencias genéricas para su enseñanza/aprendizaje (entrenamiento). Todas las personas de manera individual y colectiva necesitamos aprender a dirigir nuestras vidas y las de nuestras organizaciones. Para asumir responsabilidades debemos adquirir nuevas competencias que nos permitan desarrollar sólidos principios, visión y misión.
PASO 1. ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS Y LOS VALORES.
La visión y la misión han de estar sustentadas en principios y valores que van a definir tu marca personal o la de tu organización: esfuerzo, compromiso, honestidad, innovación, trabajo en equipo, atención a las personas, eficiencia, utilidad…
Hemos de identificar, tener presentes, y en su caso definir claramente los principios y valores sobre los que vamos a conducir nuestro proyecto, emprendimiento, liderazgo…
PASO 2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN.
Se trata de crear una imagen de nuestro deseo realizado, del lugar adonde queremos llegar, la visualización de nuestro logro conseguido para tenerlo siempre «in mente», podérselo transmitir a otras personas y fijarlo en su imaginario.
Ten en cuenta que la visión tendrá más fuerza si das participación a otras personas en su concreción.
La visión ha de ser ambiciosa, inspiradora, clara, concisa, memorable y motivante.
La visión puedes plasmarla en 2 ó 3 párrafos que describan la obra finalizada.
PASO 3. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN.
Una vez establecida la visión es cuestión de concretarla y hacerla tangible, la misión es la visión concretada.
Con la imagen de fondo de la visión vamos a construir la misión, comprimiéndola en una frase y poniendo una fecha en la que la obra estará concluida, por ejemplo: «en 5 años habremos conseguido.»
La misión es breve (una frase), concreta, verificable en una fecha, inspiradora, ambiciosa, comprometida.
PASO 4. CREAMOS UN ESLOGAN.
Para fijar bien en el imaginario colectivo la visión y la misión, inventa un eslogan (unas palabras) que la gente pueda retener y comunicar con facilidad. Por ejemplo, si tienes un proyecto para el medio ambiente y el agua, tu eslogan podría ser: «agua limpia para todos».
La dirección es un Nivel de excelencia que engloba un conjunto de competencias genéricas asociadas.
Igual que en la escucha y la declaración observábamos todo un ramillete de competencias asociadas, en el caso de la dirección, podemos descubrir que también se conjugan una familia de competencias que configuran la competencia de la dirección, la cual elevamos a Nivel de excelencia en nuestro modelo.
La competencia de dirigir alcanzará utilidad y valor si el individuo la adquiere para desarrollar su proyecto vital. Tomada de manera aislada y como conocimiento teórico, su impacto será nulo.
Las competencias generan valor transformador cuando se aprenden de forma agrupada y se aplican en la práctica para para llevar a cabo una innovación, emprendimiento, liderazgo, mejora de la empleabilidad…
Competencias (conocimientos, habilidades, actitudes, valores) asociadas a la dirección: escuchar, declarar, fundar juicios, asumir responsabilidades, tomar riesgos, tomar decisiones, conferir sentido y criterio a la acción, relaciones interpersonales, relaciones intrapersonales (autocontrol, concentración, enfoque), planear, crear emociones y estados de ánimo, diseñar y pronunciar discursos, motivar, conducir, crear equipos, coordinar … Vemos también la presencia de actitudes y valores subyacentes (compromiso con la resolución de problemas, respeto, comportamiento ético…) …
De nuevo volvemos a comprobar como una competencia genérica interactúa con todas las que están presentes en nuestro SISTEMA PARA ENSEÑAR / APRENDER (ENTRENAR) COMPETENCIAS GENÉRICAS. 6 Dominios transversales (escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer). 9 Niveles de excelencia: dirección, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovación, emocionalidad, planificación y evaluación.
Las ventajas de adquirir competencias de dirección.
Desarrollar una visión / misión sustentada en unos sólidos principios nos abre el espacio para transformar el mundo y materializar nuestros proyectos (innovación, emprendimiento, liderazgo…).
Las habilidades de dirección nos permiten congregar a una comunidad de personas (seguidores, votantes, clientes, prescriptores, financiadores, proveedores…) en torno a un proyecto.
Y en general:
Aportar sentido de la dirección a todas las personas de la organización en sus trabajos del día a día.
Facilitar los procesos de trabajo y planificación de tareas
Proveer de una narrativa compartida de la organización a todos sus miembros.
Producir un estado de ánimo propicio para la coordinación y el desarrollo del trabajo organizacional.
En el mundo actual, aprender a dirigir no puede ser un coto cerrado para las élites, para privilegiados que tienen recursos y están llamados a gobernar y administrar la cosa pública, las empresas y las organizaciones. Es un aprendizaje que debe ser patrimonio de cualquier ciudadano, incorporándose al currículo educativo para posibilitar que cualquier persona pueda conducir con éxito su vida y la de las organizaciones en las que convive y se desarrolla.
El cambio de paradigma en la educación pasa necesariamente por incorporar las competencias genéricas y su aprendizaje para todos, un recurso insoslayable para cumplir los objetivos básicos de la educación (saber ser, saber conocer, saber hacer, saber convivir).
Es tan sencillo como reunir todas las competencias genéricas y entrenarlas en la práctica para que cada persona u organización las aplique a sus proyectos. Nosotros ya lo estamos haciendo. ¿Te sumas?
No hay tiempo que perder. Seguimos codificando las competencias genéricas para que las puedas aplicar a tu vida y tus proyectos.
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