{"id":2278,"date":"2021-07-20T07:23:18","date_gmt":"2021-07-20T07:23:18","guid":{"rendered":"https:\/\/factoriaconocimientoecuador.aupex.org\/web\/?p=2278"},"modified":"2021-07-20T07:24:48","modified_gmt":"2021-07-20T07:24:48","slug":"guia-para-aprender-a-coordinarnos-y-aumentar-nuestra-efectividad-en-el-trabajo-en-5-pasos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/factoriaconocimientoecuador.aupex.org\/web\/guia-para-aprender-a-coordinarnos-y-aumentar-nuestra-efectividad-en-el-trabajo-en-5-pasos\/","title":{"rendered":"Gu\u00eda para aprender a coordinarnos y aumentar nuestra efectividad en el trabajo en 5 pasos."},"content":{"rendered":"

El trabajo y la coordinaci\u00f3n de acciones tiene un patr\u00f3n universal e intemporal, cuando aprendemos a coordinarnos y a hacer el trabajo de manera eficiente estamos en condiciones de producir calidad y satisfacci\u00f3n, emprender, liderar, dirigir, coordinar, mejorar nuestra empleabilidad y crear confianza.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Para trabajar el Nivel de excelencia de las Relaciones internas de nuestro MODELO 6-9 tomamos como referencia los trabajos sobre el lenguaje y la organizaci\u00f3n de Fernando Flores y Rafael Echeverr\u00eda.<\/p>\n

Todo el proceso de trabajo o ciclo lo podemos representar en un esquema con sus flujos en torno al siguiente patr\u00f3n, al objeto de coordinar y realizar el trabajo de forma excelente y guiarnos cuando podamos desorientarnos.<\/p>\n

Mediante el esquema nos ayudamos para coordinarnos en la ejecuci\u00f3n satisfactoria de cualquier proyecto, trabajo o tarea (ciclo de trabajo), siguiendo todos sus pasos necesarios o etapas para su conclusi\u00f3n (flujo). En realidad, la realizaci\u00f3n de ciclos y flujos de trabajo ocurre en relaciones personales y conversaciones.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

En esencia, un proyecto y una organizaci\u00f3n son una red de ciclos y flujos de trabajo entre personas (relaciones), y de \u00e9stas con otras de fuera del proyecto o la organizaci\u00f3n. Todo esto se traduce en la visi\u00f3n del trabajo como una tupida red de relaciones internas en la cual se cometen errores de manera permanente, muchos de los cuales son recurrentes.<\/p>\n

El ciclo de trabajo global de una persona, un proyecto o una organizaci\u00f3n puede ser la misi\u00f3n que tiene declarada, y un ciclo menor puede ser, por ejemplo, cuando una persona pide a otra que redacte una carta.<\/p>\n

PASO \u00a01. HACER\u00a0UN PEDIDO.\u00a0Una persona hace a otra un pedido.<\/strong><\/h2>\n

Una persona que pide a otra que haga algo por ella, a esta persona la podemos llamar: quien pide, peticionario, cliente\u2026 En la l\u00f3gica de tu propio trabajo o proyecto, podr\u00edas seguir este patr\u00f3n verbal: quiero que hagas esto por m\u00ed: \u2026<\/p>\n

Una persona que realiza: alguien tiene que ocuparse de realizar el trabajo, pedido o encargo. A esa persona podemos llamarla: quien realiza, proveedor, realizador\u2026 Que podr\u00eda responder de esta manera: de e acuerdo estoy interesado en esto\u2026<\/p>\n

La persona que realiza el trabajo deber\u00e1 comprometerse a hacerlo y a cambio recibir\u00e1 un pago o contraprestaci\u00f3n que podr\u00e1 ser de car\u00e1cter inmaterial (reconocimiento) o material (dinero, bienes\u2026). La contraprestaci\u00f3n variar\u00e1 seg\u00fan la naturaleza del trabajo o proyecto (empresa, administraci\u00f3n, voluntariado\u2026). A cambio de realizar lo que te pido te ofrezco que ganes esto:<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

PASO 2.\u00a0NEGOCIAR Y ACORDAR.\u00a0Las personas negocian y acuerdan.<\/strong><\/h2>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Para que el flujo contin\u00fae, las partes deben llegar a un acuerdo, precedido de una negociaci\u00f3n en la que peticionario y realizador se ponen de acuerdo en lo que la persona que realiza recibir\u00e1 a cambio. Esto puede ser un salario, recompensa, reconocimiento, participaci\u00f3n en las actividades de la organizaci\u00f3n, una gratificaci\u00f3n\u2026<\/p>\n

Considero que por lo que me est\u00e1s pidiendo, estimo que deber\u00eda recibir una contraprestaci\u00f3n mayor\u2026 De acuerdo, me parece justo lo que pides a cambio y la gratificaci\u00f3n ser\u00e1 esta:<\/p>\n

En este paso se establecer\u00e1n las condiciones para que el trabajo a realizar y entregar sea satisfactorio (condiciones de satisfacci\u00f3n): tiempos, cantidades, calidades\u2026<\/p>\n

Cerremos las condiciones: habr\u00e1 que realizar dos informes, de 15 p\u00e1ginas de extensi\u00f3n cada uno, debidamente encuadernados, en un plazo de 15 d\u00edas\u2026 estamos de acuerdo, adelante.<\/p>\n

En este proceso se ha cerrado un compromiso, las dos partes se comprometen a hacer algo: una parte a realizar un trabajo y la otra a dar una contraprestaci\u00f3n. Muy bien, recapitulamos\u2026 quedan claros nuestros compromisos\u2026 estamos de acuerdo.<\/p>\n

PASO \u00a03. REALIZAR\u00a0EL TRABAJO Y DECLARARLO.\u00a0La persona encargada de realizar el trabajo lo ejecuta y lo declara,<\/strong><\/h2>\n

A continuaci\u00f3n, la persona que ha pedido le concede el tiempo a la persona que tiene que realizar para que haga el trabajo comprometido. En ese tiempo de realizaci\u00f3n podemos establecer controles de seguimiento, para comprobar que todo marcha correctamente\u2026 Hola, qu\u00e9 tal va el trabajo\u2026 bien conforme a lo previsto, te env\u00edo un reporte de lo realizado hasta el momento\u2026<\/p>\n

Declaraci\u00f3n de realizaci\u00f3n. Una vez terminado el trabajo y en la fecha se\u00f1alada, el realizador (tambi\u00e9n le podemos llamar proveedor) entrega a quien pide (tambi\u00e9n le podemos llamar cliente) la tarea una vez concluida: \u2026 El trabajo est\u00e1 finalizado, aqu\u00ed te lo entrego\u2026<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\u00a0PASO 4.\u00a0COMPROBAR Y ACEPTAR.\u00a0La persona que pidi\u00f3 comprueba y acepta o declina.<\/strong><\/h2>\n

Comprobaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0El cliente analiza la entrega y comprueba si se ajusta a las condiciones pactadas \u2026 Muy bien, comprobemos, efectivamente aqu\u00ed est\u00e1n los informes, debidamente encuadernados, con la extensi\u00f3n requerida\u2026.<\/p>\n

Aceptaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0Una vez comprobado que el trabajo est\u00e1 correctamente realizado, el cliente declara que todo est\u00e1 correcto y procede al pago o a la contraprestaci\u00f3n. Como convinimos, se hace efectiva la contraprestaci\u00f3n por la realizaci\u00f3n del trabajo. En este caso, aqu\u00ed termina el ciclo de trabajo.<\/p>\n

Declinaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0El cliente procede a comprobar la entrega del trabajo por parte del proveedor y descubre que el trabajo no se ha realizado conforme a lo pactado: \u2026Veo que los informes tienen una extensi\u00f3n menor de lo que acordamos, y adem\u00e1s no est\u00e1n encuadernados\u2026 por tanto, declino el pedido\u2026 En este caso, y adem\u00e1s del enfado, el flujo de trabajo vuelve a su punto inicial.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

PASO 5.\u00a0EL MAPA COMPLETO DE LA COORDINACI\u00d3N DEL TRABAJO (CICLO).<\/strong><\/h2>\n

Unimos las 4 piezas anteriores y formamos el mapa para la coordinaci\u00f3n del trabajo en todos nuestros proyectos, profesi\u00f3n, emprendimiento, tareas de direcci\u00f3n y cualquier \u00e1mbito de la vida.<\/p>\n

Lo ponemos en un lugar visible y utilizamos cada vez que sea necesario cuando iniciemos una tarea, trabajo, proyecto, coordinaci\u00f3n, acci\u00f3n; al objeto de guiarnos en los procesos de coordinaci\u00f3n y comprobar si los flujos en los que estamos se est\u00e1n ejecutando correctamente.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

La aplicaci\u00f3n a tu trabajo y al de tu organizaci\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

Ahora el reto est\u00e1 en que, de manera individual, as\u00ed como todas las personas del proyecto, equipo u organizaci\u00f3n adopten este patr\u00f3n de trabajo y lo interioricen, empezando por el nivel de direcci\u00f3n. Cuando esto se consigue se llega a la impecabilidad.<\/p>\n

La misi\u00f3n de cualquier persona u organizaci\u00f3n es como un gran ciclo de trabajo. Si analizamos este gran ciclo, podremos observar como a su vez este ciclo est\u00e1 formado por trabajos y tareas que son en realidad centenas o millares de otros ciclos de trabajo de rango menor, en cuya realizaci\u00f3n satisfactoria se va construyendo el proyecto personal u organizacional y materializando los objetivos del mismo.<\/p>\n

Visto de esta manera, los miembros de la organizaci\u00f3n son actores que piden a otras personas de la organizaci\u00f3n y de fuera de ella, que hagan cosas. A la vez, las personas que hacen cosas, tambi\u00e9n est\u00e1n pidiendo a otras que hagan. Por tanto, en el desarrollo de un proyecto una persona tiene un doble rol: pide y a la vez hace (es cliente y proveedor a la vez).<\/p>\n

Al final, un proyecto es una tupida malla de pedidos y compromisos, donde todas las personas de la organizaci\u00f3n est\u00e1n pidiendo a otras que hagan trabajos y a su vez haciendo trabajos.<\/p>\n

Si pudi\u00e9semos hacer una foto fija de un momento en la organizaci\u00f3n podr\u00edamos comprobar como hay muchos ciclos abiertos y muchos flujos ejecut\u00e1ndose, donde las personas piden y hacen.<\/p>\n

Tambi\u00e9n hemos visto como para la consecuci\u00f3n de los objetivos, los trabajos y pedidos no se circunscriben solamente a las personas que forman parte de la organizaci\u00f3n, sino que las fronteras de los mismos se extienden a otras personas que no forman parte de la misma, y cuyo concurso es necesario para alcanzar las metas.<\/p>\n

Errores m\u00e1s comunes que se cometen al ejecutar el trabajo (ciclo y flujo) y los procesos de coordinaci\u00f3n.<\/strong><\/h3>\n

No sabemos pedir.<\/strong>\u00a0Parece una evidencia, pero el hecho de pedir parece que en s\u00ed mismo est\u00e1 mal visto en algunas manifestaciones de nuestra cultura. Esto hace que muchas veces, en el trabajo de la organizaci\u00f3n, enfrentemos trabajos para los que no somos competentes o que podr\u00edan llevar a cabo otras personas con mayor eficiencia.<\/p>\n

Esto tambi\u00e9n lo podemos observar en multitud de circunloquios que utilizamos cuando tenemos que pedir algo a otras personas y no lo hacemos: \u2026 creo que ser\u00eda importante\u2026 tal vez si hici\u00e9ramos esto\u2026 El patr\u00f3n verbal correcto a la hora de hacer un pedido podr\u00eda ser: te pido que hagas por m\u00ed este trabajo\u2026<\/p>\n

L\u00f3gicamente la forma de pedir est\u00e1 mediatizada por el poder del cargo o la posici\u00f3n que una persona tiene en la organizaci\u00f3n. Pero en todo caso, la realizaci\u00f3n de un pedido a otra persona tiene una carga transaccional (quid pro quo); cuando pedimos algo a otra persona debemos estar preparados para hacer una concesi\u00f3n, dar una contraprestaci\u00f3n, estar dispuestos a hacer un trabajo como compensaci\u00f3n\u2026 Por decirlo as\u00ed, dentro de una organizaci\u00f3n debe haber cierto equilibrio en lo que los dem\u00e1s hacen por ti y lo que t\u00fa haces por los dem\u00e1s (si pides te obligas, si pides y no haces deterioras tu identidad).<\/p>\n

El pedido no es expl\u00edcito, lo hacemos desde nuestro contexto de obviedad.<\/strong>\u00a0Muchos errores en la comunicaci\u00f3n y en la realizaci\u00f3n del trabajo se derivan de que las personas operamos desde nuestro contexto de obviedad, esto significa que pensamos que lo que es conocido y obvio para nosotros, lo es para los dem\u00e1s. Pero realmente esto no funciona as\u00ed, lo evidente y conocido para m\u00ed, no tiene porqu\u00e9 serlo para ti. En este marco has de velar para crear pr\u00e1cticas ling\u00fc\u00edsticas en las que las cosas se expliquen y pongan en claro sin lugar para dobles interpretaciones.<\/p>\n

Veamos esto con ejemplos.<\/p>\n

En una organizaci\u00f3n la persona A, quiere hacer un encargo a la persona B, pero no lo declara expresamente, la otra persona no lo entiende como tal porque la petici\u00f3n no ha sido clara.<\/strong><\/span><\/p>\n

A: Dadas las condiciones de las tareas acumuladas en nuestro servicio ser\u00eda muy conveniente que realiz\u00e1semos un nuevo contrato de servicio con la empresa X para sacar del atasco los expedientes.<\/em><\/p>\n

B: S\u00ed muy conveniente y adem\u00e1s recomendable, dadas las incomodidades que estamos creando en nuestros usuarios.<\/em><\/p>\n

En el contexto de obviedad de A est\u00e1 en que ha realizado un pedido a B, pero B no lo ha entendido como tal, m\u00e1s bien ha escuchado una declaraci\u00f3n gen\u00e9rica.<\/p>\n

Pasadas unas semanas A, convoca a B, para ver el avance de las tareas pues ha habido nuevas quejas de los usuarios. A pregunta a B y B responde que ha tenido que resolver otras tareas.<\/p>\n

La consecuencia de todo esto es que A se molesta con B y se genera una mala relaci\u00f3n que acaba afectando a los\u00a0trabajos en los que A y B est\u00e1n comprometidas.<\/p>\n

La labor de la persona que coordina o lidera un proyecto o una organizaci\u00f3n al observar esta situaci\u00f3n ser\u00eda la de ofrecer ayuda a A y B, mostrando verbalmente el compromiso con ambas partes, y ofreci\u00e9ndose para ayudar a mejorar y crecer profesionalmente a ambas.<\/p>\n

El patr\u00f3n podr\u00eda ser: he visto que en esta situaci\u00f3n se ha producido un malentendido, os invito a tomar un caf\u00e9 y a explicaros algunos trucos que aprend\u00ed en torno al contexto de obviedad y realizaci\u00f3n de pedidos\u2026 desde una conversaci\u00f3n distendida, la persona que coordina, explica como se ha producido el error y las hace c\u00f3mplices en su proceso de crecimiento profesional, ofreci\u00e9ndose para seguir trabajando esta faceta, d\u00e1ndolas unas orientaciones pr\u00e1cticas para hacer un pedido (expl\u00edcito, concreto, entendible, sincero\u2026), e invit\u00e1ndolas a que cuando observen que se produzca una situaci\u00f3n similar con otras personas de la organizaci\u00f3n, procedan a ayudarlas en un proceso de crecimiento continuo hacia el logro.<\/p>\n

Se realiza el pedido, pero no se pactan las condiciones de realizaci\u00f3n de lo que se ha pedido.<\/strong><\/span>\u00a0En este caso B entiende que A le ha realizado un pedido consistente en la contrataci\u00f3n de una empresa X para apoyar los trabajos.<\/p>\n

B ha entendido que A le ha pedido que se ocupe de la contrataci\u00f3n de trabajos con la empresa X, realiza los trabajos correspondientes de redacci\u00f3n de contrato, condiciones, servicios a prestar\u2026 al cabo del tiempo fijado se vuelven a reunir y vuelve a surgir un desencuentro porque los trabajos realizados por B no incluyen una serie de condiciones que A considera necesarias.<\/p>\n

Lo que ha ocurrido es que A y B no pactaron las condiciones para realizar el contrato, de nuevo un fallo en el contexto de obviedad de las partes.<\/p>\n

Observada la situaci\u00f3n, de nuevo aparece la persona que coordina dispuesta a ayudar, poniendo de manifiesto que la parte que ha fallado es la referida a las condiciones del pedido. No se ha negociado correctamente. Finalmente se corrige esto y contin\u00faa el flujo de trabajo.<\/p>\n

Surge un imprevisto que impide que el trabajo se pueda realizar correctamente en las condiciones pactadas.<\/strong><\/span><\/p>\n

B comienza a realizar el trabajo y surge un imprevisto, el asesor jur\u00eddico se pone enfermo y no puede redactar el contrato\u2026 esta circunstancia impide la contrataci\u00f3n y el inicio de los trabajos. Sin embargo, B no se lo comunica a A.<\/p>\n

Cumplido el plazo para la entrega del trabajo A reclama a B el trabajo. B le contesta que el trabajo no est\u00e1 concluido porque ha habido un problema. A se enoja y se inicia una fuerte discusi\u00f3n.<\/p>\n

Veamos que ha ocurrido aqu\u00ed. Realmente ha habido una circunstancia que ha impedido que el trabajo se haya realizado conforme a lo pactado, pero cuando esta circunstancia se produjo, B\u00a0debi\u00f3 comunic\u00e1rselo a A y no lo hizo. En consecuencia, se ha generado un problema que genera: p\u00e9rdida de tiempo y energ\u00eda, conflicto, situaci\u00f3n emocional negativa\u2026<\/p>\n

La persona que coordina convoca a las partes y les muestra el camino a seguir cuando esto se vuelva a producir. Pide que, en esta situaci\u00f3n, cuando surja un imprevisto achacable a circunstancias externas, se proceda a la renegociaci\u00f3n de las condiciones del pedido, siguiendo el siguiente patr\u00f3n verbal: se ha producido un imprevisto, podemos renegociar las condiciones del pedido\u2026<\/p>\n

A esta figura la denominamos renegociaci\u00f3n, y ha de ser manejada cuando el incumplimiento surge por una circunstancia excepcional, de otra manera puede ser entendida como una mala excusa y deteriorar la confianza y la cooperaci\u00f3n hacia el logro entre las personas de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Las excusas en la organizaci\u00f3n.<\/strong>\u00a0La persona que coordina ha de velar por aniquilar las excusas en el trabajo de la organizaci\u00f3n, cuando las excusas se multiplican como escudo para amortiguar el incumplimiento de los compromisos, la organizaci\u00f3n se debilita. Cuando observamos una organizaci\u00f3n en la que sus miembros no cumplen y se excusan continuamente pierden todo cr\u00e9dito y capacidad de acci\u00f3n con terceros.<\/p>\n

Llegada la fecha de entrega A reclama a B y B no tiene terminado el trabajo, utiliza la excusa de que su hermano ha estado enfermo. A lo acepta, pero sabe que se trata de una excusa, aumenta la desconfianza sobre B y pierde la confianza. Aqu\u00ed se genera una anomal\u00eda que termina enquist\u00e1ndose en el tiempo y da\u00f1ando a la organizaci\u00f3n en su conjunto.<\/p>\n

Esto es observado por la persona que coordina, llama en privado a B y pone en pr\u00e1ctica el siguiente patr\u00f3n conversacional: haber incumplido con tu trabajo es una falla importante, pero lo es m\u00e1s a\u00fan poner una excusa. Todo esto da\u00f1a tu identidad y tu proceso de crecimiento profesional que est\u00e1 siendo muy bueno. Para reforzarte te propongo que te dirijas a A y que le digas: s\u00e9 que te he fallado, y con ello te he generado un importante perjuicio, te pido honestamente que te pueda resarcir haciendo algo que me pidas.<\/p>\n

Siguiendo este patr\u00f3n, A retoma la confianza en B y se recompone la confianza.<\/p>\n

La persona que coordina o lidera ha de ser implacable con las excusas, para ello puede desarrollar varias estrategias: por ejemplo, elaborar un cartel en el que se pongan en evidencia las excusas, un r\u00f3tulo visible con la lectura: organizaci\u00f3n libre de excusas\u2026. Sin personalizar, ha de hacer visibles las excusas para que todos las reconozcan como un h\u00e1bito nocivo.<\/p>\n

Cumplida la fecha de entrega, el proveedor entrega al cliente y no espera la declaraci\u00f3n de satisfacci\u00f3n o insatisfacci\u00f3n por parte de \u00e9ste.<\/strong><\/span><\/p>\n

Este error es muy com\u00fan en el trabajo de las organizaciones, y especialmente cuando hacemos un pedido para los miembros de nuestro equipo, clientes, seguidores\u2026 Es como si se diera aqu\u00ed por concluido el flujo del trabajo y no es as\u00ed.<\/p>\n

Llegada la fecha de entrega B entrega a A el trabajo, declara que est\u00e1 terminado y entiende que ya est\u00e1 concluido el proceso. D\u00edas despu\u00e9s, A eval\u00faa lo realizado y observa varios defectos.<\/p>\n

Ante esta reclamaci\u00f3n A y B generan una discusi\u00f3n.<\/p>\n

Ante esta situaci\u00f3n la persona que coordina o lidera vela porque las personas de su organizaci\u00f3n rematen correctamente los ciclos de trabajo, siguiendo el siguiente patr\u00f3n verbal: un trabajo no estar\u00e1 concluido hasta que no se compruebe que est\u00e1 realizado correctamente respecto a las condiciones pactadas. En caso contrario, el proveedor tendr\u00e1 que atender los requerimientos necesarios para rematar correctamente el trabajo.<\/p>\n

En la organizaci\u00f3n debe ser algo muy excepcional que el trabajo llegue defectuoso a esta \u00faltima fase, porque ello se traducir\u00e1 en el freno hacia el logro. Ser\u00e1 necesario una comunicaci\u00f3n intermedia (tanto m\u00e1s intensa cuanta m\u00e1s sea la importancia de la tarea), para que no lleguen hasta el final los errores o los incumplimientos.<\/p>\n

Cuando excepcionalmente, se ha producido una entrega defectuosa, el ciclo de trabajo se vuelve a iniciar, partiendo de la repetici\u00f3n del pedido.<\/p>\n

El ciclo de trabajo siempre ha de concluir con la declaraci\u00f3n de la satisfacci\u00f3n por parte del cliente, siguiendo el siguiente patr\u00f3n verbal: A, ya he concluido mi trabajo, aqu\u00ed lo tienes, puedes evaluar si es satisfactorio\u2026 B, efectivamente, aqu\u00ed est\u00e1, estoy conforme.<\/p>\n

En caso contrario el patr\u00f3n verbal ser\u00eda: A, analizado el trabajo hay cosas que est\u00e1n mal\u2026 B, por favor se\u00f1\u00e1lame las anomal\u00edas y dime en que tiempo quieres que te las subsane\u2026<\/p>\n

Como vemos, en todo este proceso, la persona que coordina o lidera tiene un trabajo esencial, consistente en ayudar al equipo a ser excelente para alcanzar el logro, la misi\u00f3n. Y esto ha de hacerlo creando pr\u00e1cticas e implant\u00e1ndolas en las personas para que puedan imitarlas, creando una cultura en la que todos reconocen la tarea de la persona coordinadora o l\u00edder como una facilitadora y entrenadora hacia el \u00e9xito colectivo.<\/p>\n

La persona que coordina o lidera no podr\u00eda realizar la tarea de vigilar por la excelencia del trabajo convirti\u00e9ndose en evaluadora y supervisora de todas las tareas, terminar\u00eda abrumada por ellas, la persona que lidera o coordina,\u00a0porta este estilo y lo cultiva para que los dem\u00e1s aprendan de sus pr\u00e1cticas.<\/p>\n

El Nivel de excelencia de las Relaciones Internas aborda las competencias relacionadas con la coordinaci\u00f3n y el trabajo en equipo.<\/strong><\/p>\n

Este Nivel de excelencia pone en juego el conjunto de Dominios y Niveles de excelencia del MODELO 6-9.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Como el resto de Dominios y Niveles de excelencias, son intemporales, no perecederos, y su valor est\u00e1 reflejado en cualquier actividad en la que est\u00e9n presentes seres humanos, especialmente en el desarrollo de sus proyectos personales y profesionales.<\/p>\n

Las competencias generan valor transformador cuando se aprenden de forma agrupada y se aplican en la pr\u00e1ctica para para llevar a cabo una innovaci\u00f3n, emprendimiento, liderazgo, mejora de la empleabilidad\u2026<\/p>\n

Competencias (conocimientos, habilidades, actitudes, valores) asociadas a la coordinaci\u00f3n y el trabajo (Relaciones internas): escuchar, declarar, dirigir, afirmar, fundar juicios, organizar y sistematizar la informaci\u00f3n, asumir responsabilidades, tomar riesgos,\u00a0 tomar decisiones, relaciones interpersonales, relaciones intrapersonales (autocontrol, concentraci\u00f3n, enfoque), planear, crear emociones y estados de \u00e1nimo, motivar, conducir, crear equipos, coordinar \u2026 Vemos tambi\u00e9n la presencia de actitudes y valores subyacentes (compromiso con la resoluci\u00f3n de problemas, respeto, comportamiento \u00e9tico con la asunci\u00f3n de compromisos y cumplimiento de la palabra dada) \u2026<\/p>\n

De nuevo volvemos a comprobar como las competencias gen\u00e9ricas interact\u00faan con todas las que est\u00e1n presentes en el MODELO 6-9: 6 Dominios transversales (escuchar, declarar, afirmar, enjuiciar, pedir, prometer). 9 Niveles de excelencia: direcci\u00f3n, relaciones internas, relaciones externas, trabajo, aprendizaje, renovaci\u00f3n, emocionalidad, planificaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n.<\/p>\n

Si pones en pr\u00e1ctica estos pasos con las herramientas que te he proporcionado, y lo haces con decisi\u00f3n y disciplina, estar\u00e1s en condiciones de tener \u00e9xito en tu vida personal y profesional.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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